产品经理（智能硬件）有前途吗
目前是有的，这个行业现在还没爆发，但很多大公司都在做这个，我目前从事的也是这个行业，但目前大多数公司的市场渠道以运营商渠道为主，开放渠道不是完全成熟，市场接受认知度不是特别高！
做智能硬件产品经理与做互联网产品经理有什么不同
互联网产品天然和网络绑定的，入口、使用场景等等都是，因此除了“自己既用户”，“朋友既用户”这几个路径以外，还有几个效率相对高于分析硬件产品需求的路径：1. 更容易获取产品并使用2. 更容易获取产品试用的评论并分析（相对的，分析难点从分析产品迁移到了分析用户行为）3. 更容易通过搜索找到竞品的用户数据等相关信息当然这种更容易也带来了新的难点，这些也是我认为互联网pm在洞察用户行为甚至到洞察人性时需要的更高素质。大部分硬件PM的需求来源是受限的，一方面自己能力有限，一方面因为能力限制导致的获取途径限制。常见的无外乎老板及高级市场/销售的XNMYY，竞品对手-他有的我也要有，芯片商/方案商的反复忽悠，能力强的可以抽丝剥茧寻找到真正的需求并确立产品线方向，弱鸡一点的基本上就只能跟着走毫无节奏。我认为互联网PM也面临上述类似困境，但因为信息量更大，而且可以根据用户行为来调整，相对暴露的没有硬件PM那么明显。结论嘛，只讲个人观点好了。做PM的，都需要对产品拥有好奇心，有想去了解各种东西的好奇心，这里面包括跟用户行为及心理，产品构成，产品运营相关的一切事情，所有的都要有好奇心，尝试理解的更好。至于区别呢，其实未来没区别了，大家都在融合。如果你是硬件PM，尝试比一般的硬件PM多一点互联网思维，如果你是互联网PM，尝试对硬件构成多一些了解。总没坏处吧。
做一个好的智能硬件产品，需要具备什么样的能力
需要具有一定的创新能力，既然是智能硬件产品这是需要融入到日常的生活当中的，而智能产品往往和创新有着密切相关的联系。
在奇虎360内部创业：一个产品经理的创新路
在奇虎360内部创业：一个产品经理的创新路
??? “你是技术大拿，打过那么多场仗，这又是一场硬仗，就咱们几个人，你干不干?!……干!”
??? 王铁军一撸袖子，扒拉开挡眼的白头发，向记者描述他们干活儿的状态到底有多“鸡血”。在他看来，每次研发新产品就像打仗一样。
??? 王铁军是互联网公司奇虎360第一个做智能硬件的产品经理，公司内部的二次创业让他“老树发新芽”。他喜欢挑战，用新办法解决老问题。
??? 王铁军二次创业的开端是智能硬件360随身wifi，一款即插即用的无线路由器,于2013年问世。
??? 之所以说是二次创业，第一条就是因为王铁军放弃了成熟的软件产品，而冒险尝试从未接触过的智能硬件。
??? “偷偷”拉起的小团队
??? 选择做智能硬件之前，王铁军负责软件产品360手机助手。对于一个产品经理来说，服务上亿的用户已经极大证明了自己的价值，但是王铁军非要跳出安稳区，“我这个人不太喜欢循规蹈矩。” 他说。
??? 产品经理的价值建立在用户的需求上。王铁军发现手机和电脑之前传输文件很麻烦，想设计一根线，解决移动端和电脑端的传输问题。“但用户真的需要一根线吗?不是，他们是需要方便地传输”，他成功找到了问题的根源，决定开始二次创业。
??? 在一个大公司搞自己的创业小团队，也是机遇与挑战并存，压力不亚于一个真正的创业团队。
??? 起初王铁军没有资金、没有资源、甚至没有人手。他在360内部“偷偷”拉了几个人用业余时间研发随身wifi，担心试验不成功，刚开始，他们瞒着奇虎360的董事长周鸿祎。
??? “哪怕是周末，一个电话同事们就来了，没有人跟我要加班费。”王铁军说。大家都有一股劲儿，越是难攻克的技术难关就越是跃跃欲试，想看看自己到底够不够厉害。然而解决问题相比于发现问题要痛苦得多。
??? 王铁军有着强烈的解决问题的.欲望，而这也恰恰成为他痛苦的来源。最让他纠结的是“取舍”。360随身wifi的原型本是一个多功能的智能硬件，但是为了让产品解决的问题更聚焦，他必须放弃自己更多的“欲望”，想办法正确地砍掉非核心功能。
??? 而身体上的累直接被王铁军扔在了一边，虽然他不觉得身体吃不消，但也不得不承认，近两年他的白头发越来越多了。
??? 王铁军喜欢极致的战斗，也需要极致的放松。当他“累到不行”，就会“消失”几天。
??? 有一次开会时他突然吐了一桌子， 贲 门发炎，就请了几天假，唰，飞到尼泊尔。“到了尼泊尔的山上，手机一关，我的病就好了” 。他去过三次北极，一次南极，两次珠峰。没有电话，一个人，前后五公里都没有人。放松完，再回来投入战斗。
??? 360随身wifi产品设计成型之后，王铁军才拿给“老周”看。在周鸿祎的要求下，原计划的“一根线”演变成了“无线”。“流量是阻碍移动互联网发展的重要因素”，周鸿祎精准地把握住了这一点，所以360随身wifi仅保留了上网的功能。
??? 在互联网行业一线，工龄16年的“铁叔”可以算是老前辈了，但他还是每天凌晨三四点睡觉早上九点起床。王铁军认定自己是走在了“正确的道路”上，所以“特别有冲劲儿”。
??? “用户在等着你的产品啊，你还有很多欲望啊!” 王铁军觉得自己是个匠人，遇到问题就有把它解决掉的冲动。
? 和用户站在一起，永远不败
??? 2015年上半年他连续遇到几次行车事故，有一次等红灯时前车溜车导致他被“追尾”，他有理说不清。“当时我想，要是有一个可以与手机相连的行车记录仪，就可以当场掏出手机给前车司机看，绝对不会引发不必要的纠纷和拥堵”。于是他决定做一个行车记录仪，这是他研发的第二款智能硬件。
??? “铁叔”特别愿意投入到一线，除了熬夜攻克技术，他也自己下工厂沟通生产，当客服进行客户回访。为了解决用户的一个问题，他可以带着工程师从北京连夜驱车赶往河南平顶山。
??? 用户的反馈在很大程度上满足了王铁军的成就感：“我的用户跟我说我们的产品好用的时候，我就特别满足，我觉得我能做点事让很多人去使用，并且夸你，就实现了很大的价值”。
??? 两座并排高耸的写字楼里，聚合着一群有产品经理思维的员工，一楼大门口赫然写着“为人民服务”几个大字。王铁军对老板周鸿祎的理念深信不疑：当你和用户站在一起，就永远不会被打败。
??? 在王铁军看来，董事长“老周”骨子里也是一个产品经理，同时也是自己的“精神支柱”。
??? 周鸿祎希望大家保持饥渴，除了完成自己的本职工作，还搞“内部创业”，有想法可以先低成本进行试验，有前景，资源才会向研发团队倾斜。
??? 王铁军嬉笑着说：“老周总说我，王铁军，你又假传圣旨!” 王铁军总是拉别人去搞些低成本的小研发，他感激有这样一个平台，可以允许自己去尝试。
??? “我精神和身体状态都很好，自己做的事情对用户和公司有价值，在物联网时代，智能硬件的大方向也没有错。” 这就是王铁军所谓的“正确的道路”，走在这条路上他充满激情。
??? 他喜欢听《光辉岁月》和《怒放的生命》，享受为了目标冲刺的快感。
? 不断创新是因为“闲不住”
??? 以王铁军为代表的中国互联网产品经理当下的战略，是试图将具有互联网思维的创新精神和制造业领域专家的长处相结合。目前，相比于国外知名互联网公司成熟的硬件生产链，他们并没有非常完备的硬件积累，处在探索阶段。
??? 而就产品经理最被重视的创新创业思维而言，王铁军认为中国的产品经理“更接地气”，希望可以用较低的成本，较短的时间解决一个小问题。这种氛围和国外的实验室不同，“他们希望颠覆世界，可能会花五年十年做一个产品。但是中国这个环境中没有这样的机会。”
??? 讲到创新，王铁军认为环境很重要。他的一个表妹，几年前借钱买了两辆二手高档车，在县城里开专车，并且生意红火，而那个时候中国还鲜有专车的概念。王铁军又兴奋又自豪地说：“看见了吗?中国的县城有创新啦!” ?????????????
智能硬件产品经理需要输出哪些
基本知识扎实，精通软件、硬件和第三方硬件开放平台知识；还要有数据思维、平台思维、成本思维和销售思维。智能硬件是一个跨界的行业，所以对于产品经理的综合素质要求也非常高，既要求非常懂硬件，也要懂互联网软件。硬件产品设计不同于软件产品，硬件产品设计需要了解供应链和技术规格参数。智能硬件的软件，首先要说的就是嵌入式软件，就是常说的固件。智能硬件不同于纯软件产品，纯软件产品基本上投入是一次性的，就是研发和运维成本。但是涉及到硬件就不同了，每一个硬件背后都存在较大的成本，并且在硬件行业内公认对供应链的整合一直是取胜的法宝。硬件产品基本上都要考虑销售问题，销售就涉及到产品、渠道、价格、促销的关联。成熟的产品经理还能把眼界放宽到产品之外，挖掘其他的附加价值，让产品真正获得市场的认可。销售思维非常能够体现一个产品经理的能力，但是要形成一个强有力的销售思维，需要产品经理经历完整的项目，从项目的整体运营及销售数据中深入感悟。
如果你是智能硬件企业的软件产品经理,你需要做什么事情,分别对什么指标负责
摘要作为一名（智能）硬件产品经理，想成为真正的产品高手，需要从初阶（P1）到中阶（P2）再到高阶（P3）这三个里程不断进阶，走完英雄之旅。一、P1P1阶段PM（产品经理简称，下同）的定位是:能够跟进好一个给定的现成项目；关注产品怎么做出来；微观注意力，主要放在产品本身。以上几点体现为:1. 重点关注产品阶段中的开发阶段对于一个硬件产品从0到1的过程，包含了多个阶段。在P1主要关注其中的开发阶段，包括了设计和生产。设计：ID外观（Industrial Design）、MD结构（Mechanical Design）、RD电子（R&D）和PD包装（Package Design）;开发：EVT、DVT、PVT、MP。把握好了设计和生产两条腿，项目跑起来基本就不会有问题。2. 能够做好几份关键项目文档产品规划报告（BRD）：讲清楚为什么要做一款产品；产品定义（PRD）：讲清楚这款产品要做成什么样子；业务流程图：以流程图的方式，讲清楚用户从拿到带包装成品，到完成产品主线功能使用的全流程；页面流程图：如有配备APP，在业务流程图中的APP环节基础上稍作展开，仍以流程图形式，同时展现各页面关键要素；原型图：如有配备APP，在页面流程图基础上继续展开，将各页面的关键要素，丰富成型为原型图。3. 知识能力储备了解足够的电子和结构工程知识，以自学为主。关键能力为执行力。
咨询记录 · 回答于2021-09-26如果你是智能硬件企业的软件产品经理,你需要做什么事情,分别对什么指标负责
作为一名（智能）硬件产品经理，想成为真正的产品高手，需要从初阶（P1）到中阶（P2）再到高阶（P3）这三个里程不断进阶，走完英雄之旅。一、P1P1阶段PM（产品经理简称，下同）的定位是：能够跟进好一个给定的现成项目；关注产品怎么做出来；微观注意力，主要放在产品本身。以上几点体现为：1. 重点关注产品阶段中的开发阶段对于一个硬件产品从0到1的过程，包含了多个阶段。在P1主要关注其中的开发阶段，包括了设计和生产。设计：ID外观（Industrial Design）、MD结构（Mechanical Design）、RD电子（R&D）和PD包装（Package Design）;开发：EVT、DVT、PVT、MP。把握好了设计和生产两条腿，项目跑起来基本就不会有问题。2. 能够做好几份关键项目文档产品规划报告（BRD）：讲清楚为什么要做一款产品；产品定义（PRD）：讲清楚这款产品要做成什么样子；业务流程图：以流程图的方式，讲清楚用户从拿到带包装成品，到完成产品主线功能使用的全流程；页面流程图：如有配备APP，在业务流程图中的APP环节基础上稍作展开，仍以流程图形式，同时展现各页面关键要素；原型图：如有配备APP，在页面流程图基础上继续展开，将各页面的关键要素，丰富成型为原型图。3. 知识能力储备了解足够的电子和结构工程知识，以自学为主。关键能力为执行力。
二、P2P2阶段PM的定位是：能够带领团队从0到1做出来一款产品；关注产品做成什么样；中观注意力，放在用户、对手和自己（指企业）。以上几点体现为：1. 重点关注产品规划产品规划包含了一个产品的单产品规划和产品组合的多产品规划。单产品规划围绕着用户需求、竞品分析和资源整合展开。看用户可知做什么，看对手可知别人如何做，看自己可知内外部有多少资源、如何整合，进而知道怎么做。多产品规划方式有多种，可形成不同的产品组合，举个例子：旗舰型产品：以拉升品牌形象为目的；利润型产品：以收割利润为目的；流量型产品：以收割流量为目的，盈利为次。另外需具备通过数据分析反向迭代产品规划的能力，用数据来指导产品工作。通过数据保证稳定产出，通过数据来做迭代的依据。包括以下几点：问题分析：通过数据认识并还原用户使用产品路径，从而发现、解决问题；用户分析：用数据给用户分层，精准解决特定用户的问题，方便做精细化运营及制定运营策略；需求排序：数据能帮助确定需求影响面、使用频率，助于需求优先级排序。需要注意的是：对于不联网的普通硬件来讲，并没有数据可以采集。对于联网的智能硬件，需要“埋点”关键数据点位，作为后续数据采集基础。2. 关注产品阶段中的概念阶段和上市阶段整个产品阶段可大致划分为概念阶段、开发阶段和上市阶段。在P1主要关注开发阶段即可，P2则需扩展范围至上下游，同步关注到概念阶段（Concept）和上市阶段（GTM，Go to Market）。3. 知识能力储备知识储备：储备工业设计方面的知识，毕竟现在产品和人一样，都是靠颜值吃饭的。另外，最好能够掌握互联网PM做产品的一些思维和方法论，对于做软硬件协同的产品会有帮助。能力储备：此阶段的关键能力为信息处理能力（也叫信商，即处理信息、判断信息价值的智商）。从网络结构的角度来看，将占据的网络“搭桥者”这种独特位置、连接两个或多个割裂网络的角色，叫做“结构洞”。PM则恰好位于项目团队中的结构洞，处于关键的信息集散地，有着最丰富的信息源。所以需要有能力且有义务做好信息处理，快速透过纷繁芜杂的表象，洞察本质并做出合理决策。
三、P3P3阶段PM的定位是：能够带好一条或多条产品线；关注做什么方向的产品；宏观注意力，具备行业格局和商业洞察力。1. 行业格局格局是个热门词汇，大格局普遍理解是“视野大、胸襟广”的意思。
2. 商业洞察力经典电影《教父》中，有这样一句台词：花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运。花半秒钟看透本质，这就是洞察力的体现。洞察力，就是透过表象，看清“系统”的黑盒子里，要素以及要素之间连接关系的能力。所有无法解决的问题，都是因为看不清。因为要真正解决问题，通常不是改变要素，而是改变他们之间的连接关系。普通的人看到结果，优秀的人探索原因，顶级高手能洞察本质、抽象模型。解决问题的办法有上千种，但最有效的一种，一定是釜底抽薪，而非扬汤止沸。3. 能力储备产品架构搭建能力、销售思维、领导能力。
产品经理的主要工作职责1、市场调研可以通过下面的方式进行市场调研：与用户和潜在用户交流与直接面对客户的一线同事(如销售、客服、技术支持等)交流研究市场分析报告及文章试用竞争产品仔细观察用户行为等2、产品定义及设计：产品的愿景目标市场竞争分析产品功能的详细描述产品功能的优先级产品用例(Use Case)系统需求性能需求销售及支持需求等产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计(UI，User Interface)和用户交互设计(UserInteraction)，包含所有的用户体验部分。3、项目管理确保资源投入制定项目计划根据计划跟踪项目进展辨别关键路径必要时争取追加投入向主管领导报告项目进展状况等4、产品宣介主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。5、产品市场主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。6、产品生命周期管理主要包括的工作有：产品定位产品定价及促销产品线管理竞争策略建立或收购合作伙伴识别并建立合作关系等产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。
你最喜欢的智能硬件是什么，它解决了你那些问题，你觉得它哪里做得不好
出于工作原因，使用频次最高的是手环，但是感觉对我最最实用的是智能插座了，早一次晚一次，定时打开电热水器，临时要用再摸出手机开一次。免得每次要用的时候才发现，擦，又忘烧水了。只不过感觉有点对不起该厂商的是，我从来没有升级过app，固件，这可能就是太实用的一个坏处，只要能满足我最基本功能，就别无他求了
项目管理：智能硬件项目研发流程
笔者结合自己的项目管经历，向我们介绍了如何管理智能硬件项目的研发流程。 ?我曾在《AI 智能硬件｜产品思维与项目思维》中举了蔚来汽车的例子说明项目管理的重要性，另外在知乎上写了一篇关于智能硬件研发流程的文章，只是个开头浏览量也有 1700 左右。 ?为了写这篇文章，画总体流程以及编制相对详细的表格，因此花费了不少的时间，导致一周未更新。 ?哎，以上都是废话，从总体流程开始吧！ ?一款产品，我们通常说从 0 到 1，包括了市场阶段的产品需求、产品实现；从 1 到 100，包括了产品的销售、运营、维护等。 ?这里讲的研发流程仅指产品需求已经确定了，将产品需求变为产品的研发过程，不包含前期的市场部分，也不包含产品上市以及运营过程。 ?01 总体流程 ?智能硬件看似复杂，拆解出来脉络很清晰。包含硬件（HW）、软件（SW）、外观（ID）、结构（MD）、互联网平台。 ?其中软件包含板级支持包（BSP）、底层引导程序（bootloade）、系统与应用程序、算法，这些不展开来讲，找固件打包的工程师就 OK ，一般所有的程序都汇总到他那儿了。 ?作为项目经理，不太需要进行深入的了解，当然能够深入更好，但作为产品经理还是更深入一点较好。 ?互联网平台，这个包含云服务、后台、App、小程序等。常见的是前三个。跟进对应的工程师就好。 ?总体流程图如下： ?可能到这儿，脉络上比较清晰了，但是具体到操作执行上，怎么跟细化还是不太清楚。因为有些任务是串行的，有些是并行的。一个细项任务牵扯到几个部门。 ?02 项目阶段 ?很多项目管理人喜欢将项目研发分为 EVT阶段、DVT阶段、PVT阶段、MP阶段和维护阶段 ，我一般不这样分，对于这些总结性的项目管理概念熟知于心即可，不必要过于追求。 ?因为有时候，你会发现，因为需求的改动、比较重要的 BUG 等原因会改变项目的阶段，比如从 DVT 阶段又回到了 EVT 阶段。 ?另一个原因是智能硬件产品一般更加适用瀑布流开发，互联网的敏捷开发不太适用于智能硬件。所以这一节只做简单介绍，作为项目管理有个概念认知就好。 ?下面根据我自己经验，我的心理认知进行阶段界定。 ??EVT 阶段： （Engineering Verification Test），指工程验证。一般在工程样机之前的研发行为，我都称之为工程验证。 ?这个阶段，目的是工程验证。尽可能的发现设计问题，方案对比。 ??最终拿到的是工程样机，用于样机整机测试，判定是否可以开模。 ???DVT 阶段: （Design Verification Test）,指设计验证测试。最终拿到的是试产的整机样机，用于多方联调，验证优化。 ?上一个阶段，完成产品的雏形，这个阶段继续上个阶段的设计开发、优化。MD 详细设计完成，开始投模、试模、修模、颜色调制等。 ?试产模具，组装整机，进行硬件/结构的整机测试。软硬件、结构、互联网平台多方联调。比如软硬件的稳定性、可靠性、性能等；软件与互联网平台（云服务/App等）联调测试；硬件与结构的联调测试，比如散热、结构强度等。 ?另外，这在这阶段关于产品的贴纸、说明书、包装等可以开始设计/打样，然后等待，因为这些时间周期比较短。 ?如果软硬件状态比较理想，在这个阶段尽早安排认证。因为认证周期非常长，基本在 40 天左右，别等到产品快要量产了，认证还没出来，影响销售。 ??总之，这个阶段就是联调、测试、试模、打板、试产。 ???PVT 阶段 ： （Process Verification Test），指生产验证。进行小批量产，摸清生产工艺，测试工艺，为大批量产做准备。 ?这个阶段依然会进行各种验证，以及解决上一阶段遗留的一些小问题。但主要的精力放在一致性、设计（细节，比如按键手感不好，干涉等）调整上。 ?各部门处于生产支持模式，比如工程部制作 SOP（标准作业程序），结构部帮忙解决生产上的结构问题。与生产相关的测试工具、生产工具、烧录工具、产测工具的支持。 ?所有的生产支持文件规定当送到工厂，量产软件/量产硬件BOM/量产结构BOM，结构/元器件终版签样。 ??总之，这个阶段就是为了保证产品量产。 量产顺利，效率高，不良率最低，产品一致性够高。 ??关于研发阶段就这么多，其他的就不讲了。这个分类只是自己项目管理用，工程师其实不关心。自己做到心中有数，自己的产品到了什么阶段，离目标还有多远，从全局角度考量如何把控项目进度。 ?03 细化流程 ?这一节是我最想讲的，因为我刚做研发端产品的时候，需要管项目。 ?我的切身体会是，不知道各项细化任务之间怎么串起来，不知道从哪里下手，该找谁并拿到什么输出作为下一步的开始。网上找了很多资料都是关于项目阶段的介绍，类似上面一节的介绍。 ?因此想写一写细化流程，但限于文字描述的直观性较差，先看一个表格，然后稍微文字说明。 ??/简单文字描述/ ??产品规格书/产品定义出来了之后，产品会组织技术评审。通过后就正式开始立项，排研发计划了。有些项目会先进行预研，然后才导入正式研发。 ?一般新产品，首先开始 ID 草图设计，然后出 2D 渲染图。 ?立项后，硬件/软件/结构/互联网平台开始做方案设计、评审（软硬件评审需要双方参与，他们俩高度相关），通过后开始做详细设计。 ?硬件，这时候开始画原理图、器件摆件。 ?结构，根据硬件的器件摆件图、关键器件（电池/屏幕/摄像头/SPK 等）与 ID/硬件部门充分共同进行堆叠设计。满足各部门的需求，最终完成产品定义的要求。 ?ID，拿到结构的堆叠设计图，进行 3D 建模，导出建模图给结构。 ?结构，根据 ID 的 3D 建模图做详细结构设计。导出板框图给硬件。详细结构设计完成转给模具厂。 ?硬件，根据板框图 Layout，然后出 PCB 资料，评审/投板。 ?模具厂，根据结构设计开模。 ?然后就是软硬件联调，结构/硬件/模具联合解决验证后的问题点。 ?因为互相关联穿插，文字很难描述。一看《项目管理研发流程》表格，了解全貌，二看下面的《任务排期》。 ?这一节重点关注各个任务输出的文档文件，后面我组织一下语言做一个纯文字的介绍，怎么串行，怎么并行，相应任务输出什么样的文档文件以及有什么作用。 ?04 任务排期 ?任务排期的关键是将各模块拆分成较细立刻的任务，将各个任务串起来。 ?依然上图： ?这个任务排期可能与你的有细微的不一样，我的是根据项目有相应裁剪，顺序略微调整，但是基本逻辑是这样的。 ?05 项目跟踪 ?项目经理的天职就是保证项目按时按质交付。因此，项目经理需要紧盯项目，推进项目。 ?一个智能硬件项目涉及的面非常广，沟通的人也非常多。如果同时跟进几个项目，事项任务更加繁复，不可避免会造成遗漏，沟通不到位，支持不够及时等等状态。 ?我们在任务排期的时候将任务拆分成中度粒度，为了不遗忘，支持及时，我们可以制定一个任务清单，拆的非常细。 ?这个用 Excel 就好，我喜欢用这个。每一个任务后面是一级任务/二级任务、做出什么决策、由谁负责、什么时间完成，任务状态等。 ?例如，ID 设计 ?什么时候出草图？决策是选定了哪几个草图进行 2D 渲染？什么时候完成？ ?2D 渲染图，什么时候完成？最终选择哪个进行 3D 建模？怎么修改细节？ ?3D 建模，结构什么时候提供堆叠图，什么时候完成？ ??总之，这是一份行动清单。 ??06 项目管理关键技能 ?上一节提到项目事项任务繁复，最为常见的是管理不到位造成混乱；另一个是项目问题涉及到多部门造成卡壳。 ?解决问题的方式是，找到目前现状与目标之间的 关键障碍 ，想办法清除障碍。 ?解决思路是： ?明确问题&理解问题 ?分析及定位问题 ?提出解决方案 ?解题思路有了，但是项目管理涉及的面非常广，而且又不懂技术，怎么办呢？ ??拆解问题 ，将问题拆解成完全穷尽，相互独立的任务。当然这个是与工程师沟通进行的，与相关责任人开短会定性分析。这个结构化思维在产品思维最后一篇文章介绍过，可以回看一下。 ??表达能力 ，往往与工程师沟通会出现沟通错位，这时结构化的表达很重要。 ?先结果，后过程：反向推导，这样保证沟通目标是确定的。 ?先全局，后细节：从全局出发，限定范围，不要扩散问题，然后再确定细节，不能陷入细节不能自拔。 ?最后，一定要复盘，在沟通的最后复述问题及沟通出来的解决方案，确保没有错位。 ?项目管理，本质上还是逻辑思维能力和结构化思维能力。做好项目管理需要不断的学习、反思、复盘，提升底层的逻辑能力。
做智能硬件产品经理与做互联网的有什么不同
你好，有以下相同和不同点：相同点：都是负责一个产品从开始到迭代的一个过程，是一个产品的主要负责人；不同点：互联网产品经理需要对互联网有深刻的理解，特别是自己从事的行业；智能硬件产品经理需要对智能硬件有很深的了解， 特别是一些传感器检测、数字信号处理、嵌入式、通信、信息处理等方面有一定的了解。